让我有幸接触到《环球人力资料智库》微信公众平台，它对人力理解及管理很有深度，信息也非常具有前瞻性。年初中穆胜博士出了一本新书《人力资源管理新逻辑》，内容丰富为此阅读后一起分享。
【人力资源管理是否应该紧跟战略和商业模式呢，这是几乎没有争议的命题。时代在变，战略和商业模式在变，人力资源管理当然应该与时俱进。
在互联网商业汹涌袭来的今天，一直待续迭代人力资源管理的体系，并不惜打破经典，重塑方法，以期继助理HR这个群体。当然，这个工作仅凭一人之力是难以推动的，应该由一群“接地气，有思考”的学者共同来完成。下面，来谈谈对于人力资源转型趋势的理解。

• 是对于组织的理解。

在互联网时间，组织不再是一个金字塔，而是一个网状结构或者
叫风窗结构，组织内的各个节点，都能够自由协同，快速响应客户的需求。这就是所谓的无边界组织、去中心化、去权威化，效果就是，组织变得更简、更轻、更快、更活、更强。这是我们的共识，贴近实战的研究者都看得到。
    这种组织把很多决策赋予了一线，强调“自组织”，或者说是由结构走向非结构人。但不意味着应该把整个组织结构“虚拟化”，并不是不要秩序，不要结构，不要程序。准确地说，是拆除部门墙和打破流程桶，提倡其于客户价值充分协同合作。但组织的边界依然存大，是有边界之上的无边界。

• 是对于人才激励的理解。

这是关于“如何激励员工”的话题，也是互联网时间组织里最热
门的话题。过去，组织的秩序更多是靠“看得见的手”，而现在，更多的是依靠“看不见的手”，“看得见的手”意味着组织有非常精细的分工、明显的职责、清晰的指挥运营系统、明确的绩效考核。这当然可以让员工背负监管压力前行，但并不能让员工在监管之外依然努力奋斗。
现在“看不见的手”则可以让员工自带动力，凭什么呢？

• 靠价值观的驱动。一个高效的组织必然有共同的价值观，所以，

员工就是“那种人”，自带动力。这就是特别强调找对人，甚至认为找对人比培养人更重要的原因，追求认同高于追求利益，就是想把事情做好。

• 靠好的利益分享机制。即企业要建立一个分享的利益机制，让

每个员工都具有剩余价值索取权，具有老板的责，权，利。

• 是对于人才培养的理解。

很多人认为，企业内部如果成为了市场，就没有必要去培养市场
里的人，所以开始抛弃培训。这个看法是幼稚的，如果企业仅仅能够帮助员工找到了交易对象，那么这个平台的价值就非常有限，甚至会被交易双方抛弃。
当组织成为一个平台，为每个人才华的发挥，必须为他们及时补育资源配给。可以说，平台不再是一个简单的指挥命令系统，而是一个资源配制平台。企业只有建立这种专业化的资源配制平台，才能真正授权给一线，才能使那么班长，能够及时获得枪支弹药的支持。班长官职不大，但实际的能量可能是一个军长，因为他后面具有火力支持。

• 是对于效能和幸福的理解

企业的以人为本，不是以人性为本，而应该以价值创造者为本，
以奋斗者为本，否则企业就没有持续竞争力。诺基亚为什么衰落？我认为是人才管理太“情怀化”了。薪酬过度“高福利化”，使得很多员工过度享受生活，缺乏危机感，不思进取，自我满足。如此一来，外部环境的变化及竞争压力的加剧传递不到内部，组织缺乏适应市场的能力与速度，自然会走向死亡。所以，这种完全不计代价地去满足所谓的“员工的幸福感”的人力资源管理，在某种意义上，不可能形成企业的内在的活力和竞争力，从长远来说，恰恰可能造成“员工幸福感”的下降。
幸福和效能之间需要找到平衡点：太偏向员工的幸福，组织完蛋，员工最终没有幸福；太偏向组织效能，员工不幸福，最终组织也完蛋。如果强调一味地“讨好”员工并不能带来组织的效能，而组织一旦失去效能，就完全失去了讨好员工的能力。这里，我们都意识到了，企业需要搭建平台让员工创造价值，并与员工分享利益，这才是同时放大效能和幸福的关键。
我需要进一步的指出，这种平衡不仅是在组织和员工之间，本质上是货币资本（股东）与人力资本之间的利益平衡。】